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Le Risque Opérationnel dans le nouveau dispositif prudentiel applicable aux Etablissements de Crédit et Compagnies Financières de l’UMOA : au-delà des exigences minimales de fonds propres

A partir du 1er Janvier 2018, les Etablissements de Crédit et Compagnies Financières de l’Union Monétaire Ouest Africaine (UMOA) devront se conformer aux règles d’un nouveau Dispositif Prudentiel (DISPRU) adopté en Juin 2016 par le Conseil des Ministres de l’UMOA. Ce Dispositif Prudentiel qui converge vers les règles de Bâle II et Bâle III « vise à promouvoir la préservation d’un système bancaire, solide et résilient, répondant aux besoins des économies des Etats de l’UMOA, et qui présente un profil de risque maitrisé » (DISPRU, p. 7).

Au titre des nombreuses ‘’nouveautés’’ de ce Dispositif Prudentiel, nous notons la prise en compte du Risque Opérationnel dans le calcul des exigences minimales de fonds propres conformément aux dispositions de Bâle II. L’introduction du risque opérationnel semble répondre à la nécessité pour les banques d’avoir une meilleure connaissance de l’ensemble des catégories de risques auxquelles elles sont exposées afin de mieux y faire face. Si le risque opérationnel n’est pas en lui-même inconnu dans l’activité bancaire, sa prise en compte dans le calcul du ratio de solvabilité dans Bâle II a profondément contribué à modifier sa perception et la manière de l’appréhender (Nouy, 2006). En effet, exiger un niveau minimal de fonds propres pour couvrir les éventuelles pertes opérationnelles, c’est d’emblée reconnaitre l’impact néfaste que celles-ci peuvent avoir sur la continuité d’exploitation des Etablissements de Crédit.

Le DISPRU applicable aux Etablissements de Crédit et Compagnies Financières de l’UMOA exige ainsi une dotation minimale en fonds propres pour couvrir le Risque Opérationnel. Deux méthodes de calcul de cette dotation minimale ont été retenues. En sus, le DISPRU énonce des principes clés qui ont pour objectif de guider les Etablissements de Crédit dans la mise en place de solides Dispositifs de Maîtrise des Risques Opérationnels. Sous une perspective de Management des Risques, ces principes clés sont d’un intérêt plus grand que l’exigence minimale de fonds propres en ce qu’ils permettent une gestion proactive et globale des Risques Opérationnels en permettant aux Etablissements de Crédit par la mise en place de dispositifs adéquats d’avoir une meilleure connaissance de leurs expositions aux risques.

Notre article s’inscrit dans une dynamique de proposition d’étapes concrètes pour la mise en place d’un dispositif de Gestion du Risque Opérationnel ; mise en place devant être vécue par les banques comme une réelle conduite de changement (Courtecuisse, 2003). Une bonne connaissance du concept étant nécessaire à toute initiative de conception d’un dispositif de management des risques, (Janakiraman, 2008), nous analyserons dans un premier temps le Risque Opérationnel à travers une revue de la littérature académique et professionnelle. Nous examinerons ensuite la place du Risque Opérationnel dans le Dispositif Prudentiel applicable aux Etablissements de Crédit et Compagnies Financières de l’Union Monétaire Ouest Africaine. Dans une troisième partie, nous proposerons un ensemble d’étapes concrètes pour la conception et la mise en place d’un Dispositif de Management des Risques Opérationnels.

1. Définition et nature du Risque Opérationnel

La définition la plus courante du Risque Opérationnel est celle proposée par le Comité de Bâle (2004) qui le défini comme étant « le risque de pertes résultant de carences ou de défauts attribuables à des procédures, personnels et systèmes ou à des évènements extérieurs. La définition inclut le risque juridique, mais exclut les risques stratégiques et de réputation ».

La définition proposée par le Comité de Bâle met en relief les sources probables du Risque Opérationnel. Pour Pham-hi (2006 ; P. 1), elle a le mérite de mettre en lumière la « chaine causale allant des facteurs de risques jusqu’aux conséquences en passant par la manifestation visible de l’évènement déclencheur » à l’origine des pertes.

Cette définition permet également de se rendre compte que le Risque Opérationnel est inhérent à l‘ensemble des ressources internes (humaines, technologiques…) utilisées par les banques. Cela a conduit certains auteurs à considérer le risque opérationnel comme étant essentiellement idiosyncrasique (Lewis, Lantsman, 2005 ; Hassani, 2015). Néanmoins, la définition admet également que des évènements externes peuvent être sources de pertes opérationnelles.
Le risque opérationnel nait donc d’un amalgame de plusieurs risques disparates (Curie, 2004) aussi bien internes qu’externes.

Le Comité de Bâle a également fourni une catégorisation des différentes sources du Risque Opérationnel comme suit :

  • Fraude interne : par exemple, informations inexactes sur les positions, vol commis par un employé et délit d’initié d’un employé opérant pour son propre compte.
  • Fraude externe : par exemple, hold-up, faux en écriture, chèques de cavalerie et dommages dus au piratage informatique.
  •  Pratiques en matière d’emploi et sécurité sur le lieu de travail : par exemple, demandes d’indemnisation de travailleurs, violation des règles de santé et de sécurité des employés, activités syndicales, plaintes pour discrimination et responsabilité civile en général.
  • Pratiques concernant les clients, les produits et l’activité commerciale : par exemple, violation de l’obligation fiduciaire, utilisation frauduleuse d’informations confidentielles sur la clientèle, opérations boursières malhonnêtes pour le compte de la banque, blanchiment d’argent et vente de produits non autorisés.
  • Dommages aux biens physiques : par exemple, actes de terrorisme, vandalisme, séismes, incendies et inondations.
  • Interruption d’activité et pannes de systèmes : par exemple, pannes de matériel et de logiciel informatiques, problèmes de télécommunications et pannes d’électricité.
  • Exécution des opérations, livraisons et processus : par exemple, erreur d’enregistrement des données, défaillances dans la gestion des sûretés, lacunes dans la documentation juridique, erreur d’accès aux comptes de la clientèle et défaillances des fournisseurs ou conflits avec eux.

Cette catégorisation, si elle permet de mieux comprendre et appréhender le Risque Opérationnel, révèle également un large champ couvert par celui-ci. Le Risque Opérationnel nait dont d’évènements hétérogènes et diffus et se présente comme un risque ‘’subit’ car ne résultant pas d’une activité volontaire (Nouy, 2006) contrairement aux risque de crédit et au risque de marché qui naissent généralement de prises de position volontaires. Le risque opérationnel touche donc à l’ensemble des structures, activités et produits des banques et peut donc directement affecter leurs performances financières. Cette nature ‘’polymorphe’’ du risque Opérationnel lui donne la capacité d’interagir avec et même de « démultiplier le risque de crédit et le risque de marché » (Ferrary, 2007).

L’hétérogénéité des sources du Risque Opérationnel ainsi que le vaste champ couvert par celui-ci entrainent des difficultés pratiques quant à sa gestion. C’est dans ce sens que Pennequin (2003) soutient que la définition du risque opérationnel donné par le comité de Bâle pose des difficultés d’application pratique du fait que ce risque est parfois complexe à analyser de par l’imbrication de ces causes, des évènements et des conséquences, et qu’il est mal aisé à mesurer et à surveiller.

Tous ces éléments viennent justifier l’intérêt grandissant porté au Risque Opérationnel en tant que catégorie de risques à part entière pouvant causer d’énormes pertes aux banques ainsi qu’aux espaces économiques dans lesquelles elles opèrent. L’espace UMOA a décidé de rejoindre ce courant en intégrant le Risque Opérationnel dans le nouveau dispositif prudentiel applicable aux Etablissements de Crédit et Compagnies financières.

2. Le Risque Opérationnel dans le nouveau Dispositif Prudentiel : discussions sur les approches de mesure du niveau minimal de fonds propres retenues

Le nouveau Dispositif Prudentiel (DISPRU) applicable aux Etablissements de Crédit et Compagnies Financières de l’Union Monétaire Ouest Africaine (UMOA) qui entrera en vigueur à partir du 1er Janvier 2018, effectue une transposition des règles Bâloises (II et III) en tenant compte bien entendu des spécificités du système bancaire de l’UMOA (DISPRU, p. 7).
En matière de Risque Opérationnel, le DISPRU reprend à l’identique la définition proposée par le Comité de Bâle. Pour le calcul de niveau minimum de fonds propres pour ce risque, le DISPRU a retenu deux méthodes : l’approche Indicateur de Base et l’approche Standard.

Approche Indicateur de base

 

Source : Dispositif prudentiel applicable aux Etablissements de Crédit et Compagnies Financières de l’Union Monétaire Ouest Africaine. Entrée en vigueur prévue pour le 1er Janvier 2018

 

Approche standard

Source : Dispositif prudentiel applicable aux Etablissements de Crédit et Compagnies Financières de l’Union Monétaire Ouest Africaine. Entrée en vigueur prévue pour le 1er Janvier 2018.

 

Source : Dispositif prudentiel applicable aux Etablissements de Crédit et Compagnies Financières de l’Union Monétaire Ouest Africaine. Entrée en vigueur prévue pour le 1er Janvier 2018

 

L’utilisation de cette approche est soumise à l’autorisation préalable de la Commission Bancaire.

Les deux modes de calcul retenus par le DISPRU utilisent le Produit Brut pour la détermination du niveau de fonds propres minimum. Notons que cette convergence vers les règles de Bâle II et Bâle III intervient dans un contexte où le Comité de Bâle a entamé depuis quelques années des travaux et des discussions en vue d’apporter des modifications aux approches Indicateur de Base et Standard.

En effet, dans un document consultatif nommé « Operational risk –Revisions to the simpler approaches » émis en 2015, le Comité de Bâle a relevé que les approches Indicateur de Base et Standard contiennent une faiblesse. Cette faiblesse tient essentiellement au fait que ces approches soient basées sur le postulat que l’exposition au risque Opérationnel d’une banque est linéairement liée à son produit Brut et évolue donc proportionnellement à ce dernier. Le Comité note cependant que ce postulat s’est révélé invalide du fait que durant la crise financière, lorsque certaines banques ont connu une nette baisse de leur Produit Brut du fait d’évènements systémiques ou spécifiques ayant entrainé d’énormes pertes opérationnelles, les niveaux minimums de fonds propres calculés à partir des approches Standard et Indicateurs de Base ont chuté alors qu’ils auraient dû logiquement augmenter (du fait de l’accroissement des pertes opérationnelles). Le Comité ajoute que ces approches ne prennent pas en compte le fait que la relation entre la taille d’une banque et son niveau de Risque Opérationnel ne demeure pas constante. Il propose donc une révision de ces approches en remplaçant notamment le Produit Brut par un indicateur plus sensible aux risques. Ce processus a abouti à l’émission en 2016 d’un nouveau document consultatif intitulé « Standardised Measurement Approach for Operational Risk » dans lequel le Comité de Bâle propose une nouvelle approche de calcul du minimum de fonds propres au titre du Risque Opérationnel. Cette nouvelle approche « Standardised Measurement Approach » utilise en lieu et place du Produit Brut un autre indicateur que le comité nomme ‘’Indicateur d’Activité (Business Indicator)’’ qui selon lui serait plus pertinent.

Sans entrer dans les détails de calcul de cette nouvelle approche où même dans le débat lié à la pertinence de l’utilisation du Produit Brut ou de l’Indicateur d’Activité comme indicateur du Risque Opérationnel, rappelons que l’exigence minimale de fonds propres dans la logique Bâloise a essentiellement pour objectif de faire appel à un capital tampon constitué en requérant des fonds propres règlementaires pour faire face aux pertes financières (Pham-Hi, 2016). Les fonds propres agissent ainsi comme le dernier rempart contre la défaillance (Olfield et Santomero, 1997 ; Lamarque et Maurer, 2009). Dans ce contexte de convergence vers les règles Bâloises, nous pensons, que le plus important pour les banques de l’UMOA ne sera pas de savoir quel niveau de fonds propres elles doivent maintenir pour faire face aux éventuelles pertes issues du Risque Opérationnel, mais plutôt de travailler à ce que les évènements à l’origine de ces pertes ne se réalisent ou du moins à limiter leurs impacts dans le cas contraire. Le Comité de Bâle (2014) reconnait dans ce sens que les exigences de capital ne sauraient se substituer à des processus efficaces de gestion des risques.

Les banques de l’UMOA devront donc concentrer leurs efforts à la mise en place de dispositifs de gestion du Risque Opérationnel à même de leur permettre dans un premier temps d’avoir connaissance de leur niveau d’exposition réel (ou de s’en approcher le plus possible) et ensuite de mettre en place des mesures de traitement adéquates.

3. Mise en place d’un dispositif de gestion du risque opérationnel : proposition d’étapes

Une gestion efficace des Risques Opérationnels suppose la mise en place d’un ensemble cohérent de mesures. Dans les lignes qui suivent, nous proposons un certain nombre d’étapes (non exhaustives) qui permettront de jeter les bases d’un système efficace de gestion des Risques Opérationnels. Elles se basent sur les « Saines pratiques pour la gestion et la surveillance du risque opérationnel » (Comité de Bâle, 2003) ainsi que sur les exigences du Processus interne d’évaluation de l’adéquation des fonds propres (PIEAFP) du Pilier II du DISPRU.

  • Mettre en place et responsabiliser une unité de gestion du Risque Opérationnel

Qu’elle ait la forme d’une cellule, d’un service, d’un département ou même d’une direction (en fonction de l’organisation interne et de la taille de la banque), il est essentiel que les banques de l’UMOA mettent en place une unité dédiée à la gestion du Risque Opérationnel.
C’est à cette unité qu’incombera la responsabilité d’animer le dispositif. Cette animation comprend entre autres l’élaboration des politiques et procédures de gestion des risques, les travaux d’identification et d’évaluation des risques, le reporting, la surveillance du fonctionnement du dispositif ainsi que la réalisation d’évaluations périodiques en vue de son amélioration. Cette unité devra être placée sous la coupe d’un Responsable Risques Opérationnel qui comprend les enjeux de la gestion des Risques Opérationnels et qui possède les compétences nécessaires pour traduire ces enjeux dans des dispositifs de gestion concrets.

  • Élaborer et communiquer une Politique de Gestion des Risques Opérationnels

L’une des premières grandes missions de l’unité en charge de l’animation du dispositif sera de formaliser la Politique de Gestion des Risques Opérationnels.

L’élaboration d’une Politique des Risques Opérationnels est essentielle dans la mesure où elle représente le fondement du dispositif. La Politique des Risques traduit les attentes du Conseil d’Administration et de la Direction Générale en tenant bien sûr compte des exigences légales et réglementaires. Elle permet de définir et communiquer la ‘’Philosophie’’ de la banque en matière de gestion des Risques Opérationnels. La Politique énonce également les principes sur lesquels repose le dispositif et fixe les rôles et responsabilités de l’ensemble des parties prenantes au dispositif.

L’exercice de formalisation de la Politique de Gestion des Risques Opérationnels doit être l’occasion pour le Responsable Risques Opérationnels d’exposer à la Direction Générale et au Conseil d’Administration les exigences réglementaires en la matière. Les échanges avec le Conseil et la Direction Générale servent également d’occasions pour recueillir leurs attentes en matière de niveaux de risques acceptables pour les différentes activités mais aussi pour déterminer les critères de Reporting (domaines, types d’incidents, fréquences,).
Une fois élaborée et approuvée, la Politique doit être vulgarisée afin que la Gestion des Risques Opérationnels soit une responsabilité comprise et partagée (Storkey, 2011) par toutes les parties prenantes au dispositif. En effet, chacune d’elles devra être sensibilisée. Chaque Responsable devra comprendre qu’il est le premier responsable de la gestion des Risques Opérationnels du domaine qu’il supervise et chaque collaborateur devra comprendre les enjeux des Risques Opérationnels dans l’exercice quotidien de ses tâches.

  • Établir une Cartographie des Risques Opérationnels

La Cartographie des Risques permet d’identifier et d’évaluer les principaux risques pour proposer des mesures adéquates afin de les ramener à des niveaux acceptables. C’est un élément important du dispositif dans la mesure où il permet d’avoir un aperçu global de l’exposition aux risques de l’organisation à un instant donné.

L’exercice d’élaboration de la Cartographie des Risques, pour une meilleure réussite, doit se faire en interaction avec les unités opérationnelles. Ces interactions devraient également permettre aux unités opérationnelles d’avoir une meilleure vision et compréhension des risques auxquels elles sont exposées ; choses, somme toute, importantes pour la détermination des mesures de traitement.

  • Mettre à jour les procédures opérationnelles

Une fois la cartographie des Risques Opérationnels élaborée, les procédures opérationnelles doivent être relues pour tenir compte des éventuelles modifications issues des mesures de contrôle retenues pour ramener les risques à des niveaux acceptables. Les collaborateurs dont les activités ont été touchées par lesdites modifications devront être sensibilisés et formés aux mises à jour afin de s’assurer que les nouveaux contrôles mis en place soient efficaces.

  • Créer et alimenter une base de données des incidents de risques opérationnels

L’objectif d’une telle base de données est d’identifier et enregistrer tous les incidents de risques opérationnels matérialisés ainsi que leurs caractéristiques (causes, conséquences matérielles ou financières, mesures de traitements mise en œuvre, …). C’est à partir de cette base de données que seront produites les informations à communiquer aux responsables opérationnels, ainsi qu’à la Direction Générale et au Conseil d’Administration sur la base de critères et d’indicateur de risques préalablement définis.

La base de données des incidents permet d’avoir une meilleure appréciation de l’exposition aux risques opérationnels et permettra ainsi d’avoir une base d’évaluation plus objective des probabilités d’occurrence et d’impact pour les différentes catégories de risques opérationnels lors des mises à jour de la cartographie.

Le registre de matérialisation des risques opérationnels devra être basé sur des principes d’intégrité et d’exhaustivité. L’alimentation de la base de données devra donc se faire suivant un processus précis et rigoureux s’appuyant sur les remontées régulières de la part des unités opérationnelles (en s’appuyant sur des relais métiers Risques Opérationnels en leur sein), les travaux de surveillance des risques de l’unité en charge dès la Gestion des Risques Opérationnels ainsi que ceux des missions des unités de Contrôle Permanent, de Conformité et d’Audit Interne, …

  • Concevoir et mettre en place un Plan de Secours et de Continuité de l’Activité

L’objectif de ce Plan est de permettre à la banque de continuer à fournir ses services lorsque ses ressources clés sont touchées par des incidents graves. De telles situations peuvent entrainer de lourdes conséquences sur le plan financier et porter de graves atteintes à l’image et à la réputation.

Le développement d’un Plan de Secours et de Continuité d’Activité nécessite que les ressources et processus cruciaux ainsi que les événements dommageables soient identifiés et qu’une analyse d’impact soit effectuée afin de qualifier et quantifier l’impact d’une éventuelle interruption de l’un ou plusieurs de ces ressources et processus. A l’issue de l’analyse d’impact, des stratégies sont alors déclinées pour permettre à la banque d’augmenter sa résilience et sa capacité à poursuivre ses activités en cas de survenance d’incidents gaves. Le plan de secours et de continuité ainsi conçu devra être testé afin d’assurer une meilleure implication de l’ensemble des acteurs et une meilleure efficacité.

  • Evaluer périodiquement le Dispositif

Le dispositif de gestion des Risques Opérationnels mis en place doit faire l’objet d’évaluations périodiques afin de s’assurer d’une part qu’il est toujours adapté au profil de risques de la banque et qu’il fonctionne comme il le devrait.

Des évaluations permanentes et périodes doivent être effectuées par l’unité chargée de la gestion des Risques opérationnels en coordination avec les unités en charge de la Conformité, du Contrôle Permanent, chacune pour les domaines qui les concernent. …

En plus, une évaluation indépendante doit être réalisée au moins annuellement par l’Audit Interne. Cette évaluation indépendante est cruciale dans la mesure où elle offre un regard plus objectif sur le fonctionnement du dispositif. L’évaluation par l’Audit Interne consistera à fournir une assurance sur chacun des éléments du dispositif et à faire des recommandations en vue de son amélioration.

En conclusion, nous noterons que l’année 2018 marquera le début de bouleversements dans l’environnement règlementaire pour les banques de l’UMOA. Ces bouleversements entraineront sans doute des changements majeurs dans l’organisation des banques et même dans la manière dont elles exercent leurs activités. Ces changements s’accompagneront certainement de difficultés et une phase d’adaptations et d’apprentissage sera sans doute nécessaire.
De nombreux défis restent donc à relever !!!

 

Pour Malikahere.com,
Hugues SOMDA, Contrôleur des risques au Groupe BANK OF AFRICA (BOA)
Pour voir le Profil LinkedIn de l’auteur : Cliquer ici

 

Bibliographie

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Modibo TEMBELY est co-administrateur de ce site web.

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